1.合同和項(xiàng)目管理
2007年，柯馬設(shè)立了合同和項(xiàng)目管理中央辦公室，目的是協(xié)調(diào)和規(guī)范項(xiàng)目管理工作,這在那之前已經(jīng)按照業(yè)務(wù)單元和地理位置被分化。
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柯馬積極鼓勵(lì)自己的項(xiàng)目經(jīng)理完成培訓(xùn)項(xiàng)目,在那里他們可以加入并獲得PMP ? (項(xiàng)目管理專業(yè)人員)認(rèn)證, 一個(gè)由PMI ? 授予的專業(yè)認(rèn)可。今天，柯馬已經(jīng)擁有超過100名經(jīng)認(rèn)證的PMP ?，其中，中國就有超過70位。
柯馬的項(xiàng)目管理學(xué)院是由PMI授權(quán)的R.E.P，這也保證了柯馬的項(xiàng)目管理理念不斷的推陳出新。
在項(xiàng)目管理界,有一個(gè)由客觀數(shù)據(jù)支持的強(qiáng)大信念,即為了使項(xiàng)目更有可能成功，了解項(xiàng)目管理技巧是一個(gè)必不可少的先決條件。成功的定義是項(xiàng)目在滿足要求的預(yù)算和時(shí)間限制的前提下達(dá)到其目標(biāo)。
組織復(fù)雜性的增加和訂單管理的國際化需要我們找到更結(jié)構(gòu)化和更精確的工具來管理不確定性。因此,在2010年,我們設(shè)立了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室。它的工作是改善風(fēng)險(xiǎn)管理方法、收集和回顧在項(xiàng)目生命周期中獲得的有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的教訓(xùn)。
我們可以用下面的圖表生動(dòng)地描繪出合同和項(xiàng)目管理中不同實(shí)體之間的相互作用。
為了確保切實(shí)的運(yùn)營效率,完全調(diào)整以保證項(xiàng)目管理質(zhì)量,需要在這些職能部門之間建立一個(gè)有效的“滲透”機(jī)制,強(qiáng)調(diào)他們的協(xié)同效應(yīng)并保持全局視野和控制。通過在這個(gè)層面上建立成熟的意識(shí)，我們帶著一絲自豪, 每天面對未來的業(yè)務(wù)在我們的道路上設(shè)置的困難。
合同和項(xiàng)目管理總監(jiān)
Roberto Guida
2.從品牌價(jià)值到人員價(jià)值
從品牌價(jià)值到人員價(jià)值: 傾聽客戶聲音并傳遞價(jià)值觀和行為模式
將客戶作為一個(gè)集合體的元素來傾聽
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正如我們已經(jīng)提到的,在二十一世紀(jì)初期，柯馬是“由技術(shù)人員”主導(dǎo)。因?yàn)樗膯T工有優(yōu)秀的技術(shù)技能,并習(xí)慣于設(shè)計(jì)創(chuàng)新型和具有挑戰(zhàn)性的解決方案,他們把他們的注意力從管理問題上移開了。
因此,公司低估了項(xiàng)目管理必不可少的其他因素的重要性,如服務(wù)、匯報(bào)和傾聽客戶有關(guān)時(shí)間、成本等方面的需求。
兩個(gè)調(diào)查中這個(gè)缺點(diǎn)很明顯地出現(xiàn)了,即一個(gè)針對項(xiàng)目經(jīng)理開展業(yè)務(wù)的方式的內(nèi)部調(diào)查,和一個(gè)由客戶進(jìn)行的外部調(diào)查。
指導(dǎo)委員會(huì)決定集合一組專門的員工，他們幫助公司確定不同地區(qū)的項(xiàng)目經(jīng)理如何開展他們的業(yè)務(wù)。
在所出現(xiàn)的模式的基礎(chǔ)上,我們定義了柯馬項(xiàng)目經(jīng)理的行為模型。
3.領(lǐng)導(dǎo)力是提高績效的一個(gè)重要標(biāo)桿
柯馬模型
我們創(chuàng)建的并同時(shí)應(yīng)用于項(xiàng)目管理和人員管理的模型包括四個(gè)階段:
1.積極傾聽：適用于不同的人群，目的是收集不同的觀點(diǎn)并吸引盡可能多的人參與。
2.調(diào)研：與參與的每個(gè)人分享，并用作規(guī)劃解決方案的出發(fā)點(diǎn)。
3.建立模型：通過 “我要去哪兒”的形式化,部分得益于理論參考模型。建模是通過使用最佳實(shí)踐方法共同完成的,并導(dǎo)致參與和傾聽的“反復(fù)過程”。
4.創(chuàng)建工具:一旦建立了一個(gè)模型并確定了參考資料, 通過使用適當(dāng)?shù)募?lì)手段和設(shè)計(jì)最有效的支持工具使員工意識(shí)到實(shí)現(xiàn)它的需要是至關(guān)重要的。
